《下一个倒下的会不会是华为》这是一本由田涛老师和吴春波老师联合撰写的关于华为的深度书籍。田涛，华为国际咨询委员会顾问，兼任浙江大学睿华创新管理研究所的联席所长。吴春波，中国人民大学公共管理学院教授，华为公司管理顾问。
华为
本书思想核心：以华为为代表的一批中国企业，能在激烈的全球竞争中占有一席之地，企业经营战略和管理哲学发挥了至关重要的作用。
华为的经营战略集中表现为，“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持开放创新的业务模式，秉承合作竞争的市场观念”。华为的管理哲学本质上是东西方文化的融合，体现了“灰度、开放、妥协”的中庸思想和“自我批判、能量耗散”的变革理念。在未来的发展中，华为能否坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观，能否通过自我批判，持续进行变革，将决定着华为会不会成为下一个倒下的行业巨头。
一、华为关于“人”的价值观
从what、how和why三个层面理解华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观。
先看why，华为为什么要以客户为中心。管理学大师彼得·德鲁克认为，“企业的唯一目的就是创造顾客”。任正非非常认同德鲁克的观点，他说，“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品或服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。”
再看how，也就是华为如何以客户为中心。在华为，有几个词汇和以客户为中心密切相关。一个是“铁三角”，另一个是“呼唤炮火”。
再看what，也就是华为的以客户为中心表现在哪里。这里只说一个小故事，几年前摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?罗奇曾率领机构投资团队访问华为总部，任正非只派了负责研发的常务副总裁接待。罗奇非常失望，任正非则回应称“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见……”
客户是华为外部的人，员工是华为内部的人。说完以客户为中心，再说说以奋斗者为本。
华为没有对所有员工“一视同仁”，而是把员工分为三类：普通劳动者、奋斗者和有成效的奋斗者。华为很清楚，只有给那些有能力的奋斗者以最大的激励，企业才能更好地服务客户。为了让员工成为奋斗者，华为曾发生过“集体辞职”事件。时光到了2017年，“集体辞职”事件已经过了10年。为了让员工保持奋斗者的本色，华为再次强调奋斗精神。
华为认为只有把客户作为中心，把奋斗者作为根本，企业才会有业务，才会有市场。
二、华为关于“事”的价值观
1987年44岁的任正非筹集2万元人民币，创立了华为。2016年，华为销售收入达到5200亿元。在企业的快速发展中，创新起到了关键性的作用。华为取得这些进步，靠的不是闭门造车，而是开放式创新。它不是关起门来做自我循环创新，而是引进全世界的最先进成果来进行创新。
华为的开放式创新不仅体现在技术创新方面，也表现在管理创新方面。确定了“先僵化，后优化，再固化”的原则。先僵化，说的是在学习西方管理体系的时候，华为做到了“削足适履”。后优化，说的是在学习西方管理体系的基础上，进行创新和优化。再固化，说的是优化到一定程度后进行标准化，形成下一步持续改进的基础。
说完华为在业务方面的开放式创新，我们再来看看华为在市场方面的竞争合作。华为高层受钱乘旦教授讲座启发，认为在业务拓展和国际化进程中，要从全局考虑，在赢得战役和战争之间取得平衡。任正非说：“要给双方都留些余地，退一步海阔天空”。我们现在常说的“友商”，也是华为在合作竞争中提出来的。
三、华为关于“中”的哲学思想
华为在经营和管理中走的是东西方文化双融之路和中庸之道。
从开放角度看，华为秉承的是“开放但不结盟”的原则。2005年，华为把与竞争对手合作提升到公司未来发展战略的高度。然而，合作不等于结盟。30年来，坚持不和任何行业巨头建立统一战线或排他体系。
从妥协的角度看，华为在追求自身发展的同时，也注重对手的感受，绝不把对手逼到墙角。任正非认为，“华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不能独霸天下”。
如果说开放和妥协是华为在竞争和发展中学习到的理念的话，“灰度”几乎就是任正非原创的思想。作为华为的领导者，任正非十分了解人性。他认为，领导者要有胸怀和气度，领导的责任就是筑堤坝，要明白“水至清，则无鱼”的道理，要理解“泥沙俱下，才叫河流”。灰度理论不是说要“没有原则，和稀泥”，而是在极端情况之间取得平衡。这和中庸思想的“执两用中”高度一致。
四、华为关于“变”的哲学思想
华为对自我批判的重视，来自于高管层对企业经营和热力学第二定律关系的理解。
为了把华为发展过程中积累的“熵”给耗散掉，华为一直在内部提倡自我批判的精神。2008年，任正非在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》一文中指出，华为20多年的经验证明，自我批判对公司的发展有多么重要。
在华为，“自我批判”经常被强调，而“变革”就不那么经常被提起了。华为高层认为，自我批判的成本低，而变革的成本高。自我批判是可以反复使用的渐进式改进工具，而变革带来的显性成本和隐性成本往往都很大。
