我们在6年前创办小米的时候，我觉得中国的传统业务最大的问题就是不注重效率，一步一步走到了一个“极致”。100块钱成本的东西卖1000块钱、2000块钱，完全不考虑用户能不能承受，衬衣就是这样，包括女性的鞋子也是这样，售价基本上都是成本的5-8倍。
雷军
我在想，这样会导致我们的用户、商店里的客流量越来越低，大家都不愿意消费。偶尔一有机会出国就一箱一箱地买。我觉得这样中国的老百姓幸福指数不高，企业界的东西又卖不出去，这就形成一个恶性循环。
所以在6-7年前，我就提了一个“新国货”的想法，就是怎么在这方面改革。我觉得核心是提高效率。提高效率就可以花更多的钱做好产品，而且卖得非常便宜。
小米在前三四年，每年以150%的速度增长，它很快到了一个很高的地位，问题来了，电商只占全国商品零售总额的10%，手机行业高一点，不到20%，我们50%的手机在线上电商卖 ，但是只拿到了10%的市场份额，于是很多不良媒体黑小米不行。
如果你从零出发来看，电商的确足够大，但是你用5年像小米一样迅速干到巨大规模，你发现你只有20%小池子。
我觉得原来我们的初衷是高效率，我们选择的模式是电商，我们为什么做电商是因为我们要选高效率的零售模型。去年年初，我和马云在同一天演讲，我上午讲的，他下午讲的，都讲了一个实体零售的话题。
我们后来发现，我们要做的不是电商，我们要做的是新零售，怎么样用最高的效率、用接近电商的效率做线下。所以我们经过一年的思考，去年一年的尝试，我认为小米之家绝对会为线下零售打开一条新思考。
它（小米之家）的销售成本仅次于电商，也就是说你卖东西，你可以用网上同样的价钱卖东西，这是很夸张的。夸张在什么地方，可能你们很多都经过连锁店，厂商的连锁店绝大部分都是挂牌子的店。
其实，全世界的厂商只有苹果店是苹果自营的。小米之家全是小米自营的，每一个店都是小米的员工来管理，因为只有这样做效率最高。挂牌子很容易干一万家，但是跟你没关系，你可以把那个牌子理解成仅仅是一个广告牌。
我研究了国外的连锁店，无论是麦当劳还是肯德基还是沃尔玛，全是自营的。它们所谓的“加盟”，本质上是加盟商出了钱，还是它们自己管理。这样（做），标准才统一，你才有机会提高效率。所以，小米（的）这个尝试，我觉得等我们真正做成，对于中国（零售市场），绝对（有）提高（整个市场）效率的巨大贡献。
六年前，我们开始做手机的时候，供应链链条的的确确让我们很头疼。这五六年下来 ，我对供应链的理解也到了相当高的程度，我觉得供应链的管理是一个非常复杂的事情，这不是他愿意不愿意给你生产的问题，是你要精准的预测到一部手机1000多个部件，是来自全球不知道多少个国家的交付，要怎么样精准的把它运到某一个工厂，在工厂完成组装测试，然后还能预见到90天后每天能生产多少只。今天我们还没有这个能力。
我们现在经常是有多少（手机）算多少。所以，我的期望值就是我能不能预见到90年后的今天到底能出多少部手机。这是一个较为复杂的世界级的难题，也就是说我们的供应链其实分好多级别的供应商。我们要把对关键器件管控发展到从原材料开始管控起。所以，我觉得对小米来说 ，未来几年要学习的是怎么成为真正的世界一流供应链（企业）。
