华为简直逆天了!继向苹果收取高额专利费后，华为又向三星宣战，在中美两国同时状告对方侵权。世界手机行业的两大霸主，接连被华为“踩踏”。
华为
而仅仅三年前，华为还是苹果“鱼肉”的对象，3年被告了54次。五年前，华为手机还在为移动运营商“打工”，生产没有技术含量的定制机。
那个时候的智能手机领域，苹果、三星是高端市场的绝对霸主，国产手机只能止步于3000元价位。
也是在那一年，革命的火种在华为悄悄点燃。一个不服输的狮子座男人，决心以破釜沉舟之势，带领华为突破巨头们的重重包围。
这个人就是华为手机幕后的操盘手——华为终端CEO余承东。十年前，他带领华为，从欧洲人手中不断夺下通信大单，一举超越爱立信，成为世界第一；十年后，他又带领华为出征，一举甩掉低端定制机的标签，成功站稳高端市场，成为世界第三。
1）征战欧洲
余承东从小就有一股不服输的精神。上小学时，有个小痞子经常到学校闹事，欺负同学，大家都不敢言语。有一次，余承东被惹毛了，从地上捡起一块砖头，往对方头上抡去，把对方的头砸破了。小痞子捂着流血的头，鼠窜而去，再也没敢回来。
这种“玩命”的情结一直影响着余承东。当初华为征战欧洲时，遇到了很大困难。作为GSM、3G技术的发源地，欧洲市场上耸立着阿尔卡特、爱立信、西门子和诺基亚等巨头，他们是压在华为头顶的四座大山。
由于没什么名气，不少欧洲人把华为当成骗子公司，甚至有媒体预言：华为想开拓欧洲市场，必定会像当年偷袭珍珠港的山本五十六一样，死无葬身之地!面对质疑和嘲讽，华为选择隐忍。
等待机会期间，一家名为Telfort的荷兰运营商进入他们的视野。2003年，Telfort准备组建自己的3G网，却发现机房太小，只能容纳两台机柜。于是，他们找到诺基亚和爱立信，希望对方为自己生产一种小型机柜，但遭到两大巨头的拒绝。
华为了解到这一消息后，马上登门拜访，提出了分布式基站的解决方案：将核心功能留在室内，其他大部分功能甩到室外，像分体式空调那样。Telfort不太相信这种方案，但也没有其他选择，只好死马当活马医。岂料仅过了八个月，积淀已久的华为就交出了令对方满意的答卷。
经此一役，华为敲开了傲慢的欧洲市场。不久后，欧洲最大的营运商沃达丰也成为华为的客户，为华为开拓欧洲市场奠定下坚实基础。而分布式基站的发明人，正是余承东。
旗开得胜，对华为来讲，自然是一件高兴的事。但要想彻底征服欧洲，他们必须战胜横在面前的巨人——爱立信。为此，余承东提出，要建立一套跟爱立信完全不一样的架构，将GSM、UMT、SLT做在一块板上（即后来的华为第四代基站SingleRAN）。
这个想法遭到很多人的反对，因为这条路从来没有人走过，投入大，技术风险高，一旦失败，可能好多年翻不了身。余承东因此面临巨大的压力。
一次，他和营销负责人邵洋、产品管理负责人一块去爬深圳的梧桐山。
路上，他问邵洋，到底要不要做SingleRAN，邵洋说成本高，不该做。他转而问另一个人，得到的答案也是否定的。那一天，从山脚到山头，五个小时的山路，余承东打了十多个电话，征询同事的意见，几乎所有人都告诉他：不能做。
可余承东的狠劲儿上来了。爬山归来后，他立刻拍板：“TMD，必须做!不做就永远超不过爱立信。”
最终，他做成了。2007年10月，华为第四代基站SingleRAN正式发布。由于技术优势明显，SingleRAN一经推出便横扫整个欧洲市场，华为的占有率从之前的3%迅速攀升至33%，挤掉爱立信成为欧洲市场的老大。
“世界上没有不可能的事情，是决心够不够大。只要是人干的事情，我就一定能干，而且要比别人干得更好。”余承东后来说。
2）临危受命
征战欧洲市场、为华为立下汗马功劳后，余承东受命发展一项华为比较弱势的业务——手机。这一工作让他真正声名鹊起。
一直以来，手机都是华为的配角。2003年，华为做手机是被逼无奈，因为不做移动终端，3G系统就卖不出去。2009年，公司还考虑过将其整体出售。
此后，随着智能手机和苹果崛起，任正非决定做自己的品牌。但此时的华为，依旧在为运营商打工，生产廉价的定制机，连自己的LOGO也只能憋屈地藏在电池里面。要想打开局面，他必须选择一名得力的干将。刚刚在欧洲市场上凯旋的余承东进入他的视线。
2011年，余承东出任华为终端董事长。上任伊始，他就面临一个内外交困的局面：
在外部，尽管华为的定制机每年有几千万的出货量，但大多数定价只有几百元，利润更是寥寥无几。更致命的是，运营商的定制机更新速度快，三个月一代产品，功能上完全不考虑用户，与现实需求严重脱节。
而在内部，华为的管理层和员工已经习惯了定制机模式，利润低但也勉强能接受，大多数人没有动力打破僵局。再加上，当时的华为手机，要品牌没品牌，要渠道没渠道，做自己的品牌机，谈何容易？
这些困难下，大部分人选择墨守成规，但余承东是个例外。从小就是孩子王的他，做事从来天不怕地不怕。在他看来，定制机再做下去，必定是一条不归路。
于是，他开始放“大招”，大幅缩减定制机比例。这个决定遭到了内部的反对，因为定制机是当时华为终端的主要业务，放弃它，业绩势必会出现雪崩式下滑。
很快，质疑声便排山倒海而来。不但本土员工质疑，海外员工也纷纷发难，不少人对余承东的做法表示不满。那段时间，余承东承受着巨大的压力，每隔一段时间，就会传出他下课的消息。很多人说，余承东快“牺牲”了!
运营商听说后，也开始撤销与华为的合作。在欧洲，15个手机定制客户最后只剩下1个，终止合作的客户包括沃达丰、法国电信等巨头。这些客户都是当初华为花大力气争取来的。尽管华为做了大量解释，说这只是战略调整，但还是失去了合作的机会。
内忧外患之下，余承东没有办法，只能死扛。尽管深受任正非器重，但余承东很清楚，在公司里他没有特权，任正非也不可能给他太多的试错机会。如果完不成任务，他只能卷铺盖走人。因此，他唯一能做的，就是逼迫自己一个任务接一个任务地啃下。
“除非是把我撤掉了，不然我就一定会坚持下去，就是这样一步步走过来的。”回忆起这段艰难的岁月，余承东说。
3）只争第一
狮子座的余承东，骨子里有一种霸气，做事要么不做，要做就做第一。
余承东
刚征战欧洲时，华为还很弱小，只能做一些小国家的单子。余承东认为，总做小国发展不了，要做就要做大国。于是，他立下了“G5×3”的目标，即进入英、法、德、意、西五大国前三名。在他的带领下，经过三年的努力，华为最终攻克了这些难啃的骨头。
入住华为终端后，在一次内部会议上，余承东提出，要用三年的时间，打造出全球顶级的手机品牌。说这话时，台下鸦雀无声，几乎没有人相信他的豪言壮语。
当天的会议，本来是要讨论2012年第一季度的产品预测，大家的目光停留在过去的标准上：四寸屏、1G的CPU、500万像素、10毫米厚屏。至于定价，必须在2000元以下。
余承东听了，怒火中烧，他说华为要做就做数一数二的高端手机，定价在4000元以上。理由很简单，手机是个哑铃形的市场，低端和高端用户最多。说到激动时，他还以珠穆朗玛峰为例，说人们只会记住第一，没有人记得住第二。
最后举手表决时，有2/3的人反对。理由也很简单，这样的手机即使生产出来，也卖不掉。因为在此之前，华为从来没有卖过2000元以上的手机。
尽管反对声很大，但余承东做高端手机的心意已决。在他接手前，华为的海外定制机虽然销量大，但定价被运营商压低至50美元。在拉美，部分运营商甚至要求华为承担全程运费。余承东对此深恶痛绝。在他看来，华为手机再这样做下去，离关门也就不远了。
他决心终结这一切。他告诉员工，华为必须从成本导向中转变过来，不能以压低产品器件规格来换取成本优势，相反要以极限标准来要求自己，务必做到“世界一流水准”。
为此，他下令上海研究所专注于数一数二的高端机研发，低端机则迁往西安。工程师们有三个选择：上海，西安，不然走人!一时间，上海飞西安的航班上挤满了华为工程师，他们的密码箱里装着待交接的产品雏形。留在上海的人，磨刀霍霍，准备大干一场。
为了让工程师们放开手脚，余承东鼓励他们大胆试错，同时最大限度地动用公司的资源，提供各方面的支持。据手机产品线副总裁李小龙回忆，仅仅为美国运营商开发一款型号为M735的手机，华为的单笔研发费用就高达数千万。
在余承东的大力支持下，工程师们不负众望。2012年，华为先后推出P1和D1两款高端手机。其中，P1定价2999，主打轻薄；D1定价3999，主打快速。这两款手机获得了不少运营商的好评，之前一直用三星、苹果手机的华为员工，也开始用上自己家的产品。
“在我余承东的字典里，没有第二，只有第一。”三年后，在华为Mate S手机柏林发布会上，余承东这样阐述自己的产品开发哲学。
