渠道管理：价格统一的必然性
早年3G、4G的运营商渠道换机热潮，成就了“中华酷联”，OPPO没有赶潮流，按他们的说法，运营商定制机并不是消费者需要的手机；随着“中华酷联”运营商定制的糟糕千元机换代，成就了小米等互联网手机，OPPO又一次没有赶上潮流，依然在经营自己的社会渠道。
OPPO手机线下卖场
而随着手机市场的进一步饱和，已铺好渠道的华为、OPPO和Vivo便大放异彩，但简单地将华为、OPPO与Vivo过去一年内的快速增长仅仅归结于线下渠道铺得广，这样的逻辑并不成立。OPPO对于谈论渠道并不抵触，我们也得以了解了厂商自己的考量。
OPPO的渠道代理分为两个层级，省一级的总代理，以及销售终端店面。在OPPO的体系中，线上销售与线下销售的商家是分开处理的，一方面禁止小商家们私自将产品上网售卖，另一方面将专门经营线上渠道的商家进行利润的再分配——在OPPO现有的销售中，有10%的市场份额来自在线销售，对OPPO本身来说确实有更高的利润率，而OPPO会将这一部分利润分摊到线下渠道的成本当中，实现线上销售反哺线下利润，尽管OPPO的定价策略也已为线下渠道留出了利润空间。
不论线上还是线下，OPPO都将手机的价格牢牢卡死在官方定价上，甚至有过一旦发现一家低价销售，整条街停止手机供货的传言。
统一价格、保证利润，是让零售商们愿意支持某品牌手机的根本，也是小米等互联网手机的线下渠道一定会出问题的原因。直接走线上的互联网模式对手机厂商来说是低成本运作，但也只能是小规模的游戏，从广告到购买之间最有效的第二次影响会在线下渠道的真机体验，对于实体商品来说，除非科技已经发展到完全替代实体购物体验时，线下渠道的生命力才能宣告终结。
这是一个简单的逻辑，但小米们依然在推渠道这条路上一错再错：当产品的利润空间被压缩到很低甚至负利润时，线下渠道将被迫用“黄牛价”来进行销售，否则将面临生存危机，比如近期的一则新闻，乐视自建的LePar体验店，80%以上都在亏本运行；而加价则消费者向线上渠道流失，导致线下店仅仅在线上渠道断货时，依靠更高的单笔利润，更高的黄牛加价来维持盈利。
混乱的价格体系还会导致的另外一个结果就是品牌价值的崩溃，而这个混乱，不仅包括线下的黄牛加价，也包括线下渠道间恶性的降价竞争。
三星自Galaxy S4的渠道价格跳水、渠道行货比官方报价相差近千元起，三星的品牌影响力便逐年下降，而第二年的S5产品又明显弱势，销售一路走低，国内市场从峰值的8000万部下降到今年渠道商预估的2000万部，随着销售不力份额下降，原本三星自有销售渠道变成了费力不讨好的生意，裁撤自有渠道、销售终端反水——当年的三星店铺相当一部分已转售华为等其他品牌。
而华为的渠道，则就是由接下来讨论的普天太力作为独家分销商，仅就这两家当下发展良好的品牌讨论，线下渠道本身不是问题，而问题在于怎样让渠道健康发展。
长远看来，随着网络的普及，是否会将线上线下的比例进行一个倒转？由线上成为主要的出货渠道，售价进行一定程度的调整，线下渠道作为补充的线下体验，利润主要依赖线上渠道反哺？但按照上面的逻辑，一旦线上线下同价，线下渠道的发展不会差到哪里去，比如零售业单位面积营业额的最高纪录，就是由Apple Store保持的。这里比例反转的路径可能根本不通。
普天太力：分销渠道的作用，不仅仅是“雁过拔毛”
在与分销商“国家队”，普天旗下的普天太力讨论时，太力的副总裁王栋形容手机的销售链条是一种“少对多”的模式：上游的品牌商数量并不多，马太效应明显，少数大厂把持了绝大多数市场份额；而下游的销售渠道则包括运营商、网络B2C比如京东、实体B2C如苏宁和迪信通，以及诸多的品牌加盟店、网络C2C淘宝店甚至夫妻手机商铺等形式。与之相对的则是家电行业“多对少”的行业格局，多门类多品牌，对应到京东苏宁国美三大渠道中。
手机线下渠道把持了中国手机销量的大头——根据普天及业内合作的统计数据，去年通过线下渠道销售的手机占比为74%，但各渠道所占比重不均，地域分布广泛，而想打通这里的渠道，并尽可能保证手机厂商的利益，于是就有了分销这样的概念。
除去厂商自营的分销渠道——仅有份额足够高的大厂才有可能自己实现，比如现在的成功者OPPO与当年如日中天的三星——而其他的分销渠道们则面对这样的博弈：在厂家与分销商中间是绝对的卖家市场，厂商按机型交由不同分销商负责，但当分销商变得足够强大时，其拥有的议价能力将压低采购价格，导致厂商转投别处。
这样的市场博弈直接导致了上游厂商们养出了三四家量级相当的分销商同时占据市场，而像运营商、京东或苏宁等大型B2C也可以直接向厂商订购抢占分销商的份额——现在的市场中，来自B2C的销量在逐年上升，当然同样面临着议价博弈，导致京东或迪信通也会从像普天这样的分销商手中进货，成为第二级的销售代理。在全国6000亿元的手机市场中，普天太力的市场份额总共占到10%左右。
以上所说，也仅仅是分销渠道的最基本的作用：将产品从厂商派发到下线的“雁过拔毛”。对于分销商的作用给出了详尽的解答：大分销渠道将成为生产供应链条中的“蓄水池”、提供统计数据与生产建议、协助管理终端零售商。但对于整个分销行业来说，随着互联网模式手机的冲击，分销与渠道也在进行快速的互联网化，而不变的是手机行业“少对多”特性带来的分销渠道间的合作与竞争。
“蓄水池”与“参谋”
在普天太力看来，分销商在生产销售链条中的定位，产品的铺货和流转是相当重要的一部分。罗永浩曾向雷军道歉，称定时抢购模式是互联网手机一定会面临的问题，也在于缺少了渠道这样“蓄水池”带来的生产缓冲——分销商们巨额的现金流可以为手机厂商分担存货压力，并将资金快速投入产能爬坡中，而分销商手中的的产品将转化成渠道商手中的现货。
一个数据。据王栋介绍，小米与渠道商合作投放的最后一款机型是小米4，自信满满的小米决定不再使用分销体系，意图将全部线下小B客户的进货渠道视为等同于最终消费者的购买行为，于是便有了小米线下非官方渠道的手机全部是黄牛价。反映在老生常谈的出货量上，即是年初1亿出货目标，年中目标下降至8000万，而最后实际出货7000万的“小米危险了”的结论。强如小米已经有了与供应链谈判的实力，但依然无法解决分销商断档后的生产与销售问题。
另外一方面，比起依靠消费者订单用脚投票，根据结果滞后生产的方式，分销商们对于市场的把握则可以在更早的时间点判断一款机型的销售轨迹。三星出货量的快速下滑，留出了几千万的市场空间，现在看来这部分市场已经被华为等割据——普天太力作为华为的独家分销，早先即对这个判断很有信心。
分销商的数据参考一方面是整体的宏观市场，另一方面是解决手机市场地域分布差异过大的问题。对于厂商而言，是小营业厅和加盟店可靠还是大型的品牌店更容易得到消费者的青睐？在普天的数据统计中，后者的单位效率要远高于前者，比如一家华为的大线下店的日销量可以达到300台。一家一线城市、核心商圈的大型的体验店会为品牌带来怎样的作用？这样统计看来，不仅仅是面向高端市场树立品牌形象，也是实打实的高效率销售。
自然，除了生产的“蓄水池”和销售的“参谋”，如同OPPO一样，分销商也承担着对渠道串货和价格把控的任务，以及厂商希望在销售终端进行促销活动等计划的落实等。具体的事务使分销商的规模变得异常庞大：各省的分公司及各地的驻派人员等，因此，提出一套更有效的整合方式势在必得。
分销渠道的信息化
在普天太力的办公室中，有一台大屏幕电视在循环播放着太力的新思路——上线一个多月的在线分销商城，产生实时订单及统计数据。
每隔几秒，我们就可以看到屏幕上位于某地——甚至下沉到乡镇的商家下了订单，手机订单的数量甚至可以低至一台。如此看来，分销渠道的商家进货变得像淘宝购物一样简单。这样的系统已在快速取代传统的电话订购、银行汇款确认这样冗长的程序。而对于不同级别的销售商，系统也自动生成了不同的提货价格，并随着厂商对型号的大盘报价上下浮动。
而实时的统计数据：月销量排行、每天订单的机型和金额比重等，也都在电视上展示着——当然是不会允许拍照的。王栋称，电视上的数据是每个厂商都想得到的资料，但实际上出于与厂商合作的保密协议，一个手机品牌的销售数据不能透露给其他厂商。
在与太力的市场员工探讨这些数据时，我们需要特别小心排查每个数据是否反映了机型真实的出货量，是否存在其他的大渠道与代理商，以及是否有销量更高的机型不经太力代理，等等。
又是一个数据。在有媒体称乐视手机出货过高、抨击线下体验店与天猫销量不佳还号称出货量过千万的时候，其实有这样的统计也许他们是没有看到的：乐2在普天的渠道销售中排名第一，上线以来，来自零售商的的总订单量已达22万部，超越第二和第三位普天独家代理的华为Mate 8与P9两款市场上的热卖机型——而Mate 8与P9的销量都在数百万级别。当然与上面小米相同，另一个有趣的问题是，宣称“互联网”的手机，在偷偷走着传统的分销渠道，这样的事情不知道小米们该怎样面对。
当然对于这款机器的利润空间，王栋给了一个苦笑的表情，“没给（零售商）留多少”，想必乐视又是一个将要吃下黄牛价毒药的厂商。互联网手机除了乐视，魅蓝3也在机型排行中处于相对靠前的位置，销量也在十万左右量级。
2016年的手机市场，一场整合正在进行
OPPO与普天，产品与渠道，整体看来我们看到了这样的结论：野蛮生长过后，手机市场面临的变化远不止是“向线下渠道走”一句话这么简单，在线下渠道增长的背后是由厂商、代工厂生产，到分销再到零售店全方位的整合。
首先是线上线下的一体化，差异化的渠道正在融合，这与先前有作者所称“OPPO等的差异化渠道将受到互联网手机冲击渠道的挤压”是完全不同的概念，这场整合先从互联网手机影响力尚未完全触及的下线开始，先是传统既有的运营商渠道与社会渠道自发演进，发展至今年的所有厂商都宣称要建立更多的店面。
当然，也会有更多的手机厂商意识到价格体系的重要性，而在这样的大环境下，纯粹互联网品牌的价格策略会成为下一阶段的关注问题。而在接下来线下渠道的争夺中，同时切走线上线下两块蛋糕的反而很可能还是线下的品牌们。逻辑同上。
而另外一方面，则是上下游统计数据、订单需求、资金等全方位的一体化，其中信息化的分销系统功不可没，分销渠道从销量上带来的价值将大于渠道的成本——并且随着信息化的推进，渠道成本还在逐渐下降的过程中。
于是，OPPO和普天都要做什么？
OPPO称，“结果导向”本可以指导他们沿着现在的思路继续走下去。但由下而上发力的OPPO被扣上“二线手机”的帽子，树立新的品牌形象、补齐缺失的一线城市高端市场则是新的市场增长点。
现有“求稳”思路下，不求有功、但求无过的满足大众口味的手机，这是OPPO产品从硬件到软件系统的设计主线。然而一款舒适但没有特色的手机恐怕不能满足更苛刻的消费者，设计与审美的提升，OPPO产品总监白剑认为会是接下来产品方面的重点。
而品牌形象方面，OPPO的市场部已在试图在一线城市改变品牌形象，也会有“旗舰店”的形式做成自己的“OPPO Store”，但在我看来，缺失的品牌个性才是OPPO需要关注的重点。
而对于普天太力，现有的电商系统还只是上下游整合的初级阶段。王栋认为，接下来太力商城可以做的事情还有很多，例如B2B行业与互联网金融存在天然的契合点：供应链金融，例如给零售商的贷款“赊账”进货，这是一门风险并不高的金融生意；在B端的众筹生产；以及将同样的模式推广到更多的“少对多”的行业中等等。
